В поисках стимула
Круглый стол, прошедший под эгидой журнала "Тор-Manager", собрал профессионалов в области HR, и для каждого из них мотивация персонала - наигорячейший вопрос. Дискуссия скоро обернулась борьбой двух разновидностей мотивации - материальной и нематериальной. Для кого из сотрудников важнее деньги, а для кого почет (он же самореализация) - вот о чем велся разговор.
Алексей Зеленцов, Kelly services, региональный директор:
- Коллеги, я не знаю, если исходить из того, что мотивировать деньгами банально и эффективно, то нам надо было бы разойтись за 5 минут, решив, что - да, банально и эффективно. На самом деле понятно, что проблема гораздо глубже. Вы помните замечательное высказывание еще 80-х годов, что зарплата инженера 140 рублей, и она ровно в два раза больше, чем зарплата 120 рублей, потому что если ты 100 рублей тратишь на поддержание жизни, то разница соответственная. Так и здесь.
Конечно, нужно смотреть на то, какую позицию занимает сотрудник. Если лишние 50 долларов открывают новые возможности в жизни, понятно, для таких сотрудников главное - только зарплата. Для людей, у которых зарплата исчисляется десятками тысяч рублей или тысячами долларов, уже интереснее какая-то работа, какие-то условия, какая-то другая мотивация, карьерный рост. Для этих людей деньги уже не играют первостепенной роли. В любом случае, по исследованию, которое мы делали по мотивационным схемам, интересная работа стоит на втором месте и отстает всего на 12% от денег. Деньги, конечно, на первом месте. 79% отвечают: «Для нас самое главное — деньги». А на третьем месте стоит карьерный рост. Второе и третье в сумме уже существенно превышают деньги.
И молодые специалисты тоже бывают разного уровня. Как говорил один из наших хороших партнеров - генеральный директор, у молодых специалистов, которые к ним приходят из института, первый вопрос: «Где мой кабинет и где моя секретарша?» Так что вопрос признания очень относительный.
Вячеслав Тесаков, «Равелин», генеральный директор:
- Фирма «Равелин» занимается техническими средствами безопасности. Поэтому специфика фирмы заключается в том, что большая часть сотрудников — достаточно квалифицированные технические специалисты. Мы все родом из детства, все мы когда-то работали в НИИ, и все оттуда вышли. Поэтому в нашей фирме, наверное, самое главное в мотивации — не столько зарплата, сколько группа людей, с которой ты работаешь. Когда фирма не очень большая, коллектив, в котором ты работаешь, оказывается важным фактором. Кто постарше, тот вспомнит, что огромная масса людей держалась на старых местах работы только ради коллектива. Поэтому коллектив — это первое, интересная работа — второе, а потом уже зарплата. И если эти три фактора совпадают, человек с работы не уйдет никогда. Мотивация, на мой взгляд, должна быть в каждом направлении соответствующая. Ведь если человек зарабатывает мало, то рано или поздно он все равно уйдет.
Индивидуальная материальная мотивация — это очень важный фактор, но в первую очередь для тех, кто занимается продажами. Для всех остальных наиболее существенными могут оказаться другие факторы. Например, люди, с которыми они работают, то, чем они занимаются. Вот у меня специалисты техподдержки с разговорами о зарплате всегда последними приходят. Информацию о том, что кто-то недоволен зарплатой в технической службе, я всегда получаю в косвенном виде. Мне приходится приходить к человеку и начинать с ним разговаривать по душам: «Ну, что же ты не приходишь, не говоришь?» Говорит: «Стыдно вроде». В то же время для менеджера, который занимается продажами, и 50 долларов — это серьезно. Я ему говорю: «Почему у тебя зарплата на 50 долларов меньше? Значит, плохо работаешь». Он говорит: «Да», старается, так как для менеджера по продажам зарплата — это, конечно, самый главный стимул.
Хотя, с другой стороны, можно сказать, что мы сталкиваемся еще с одной сложной проблемой: потолок зарплаты тоже существует. Начиная с какого-то момента даже человеку, который занимается продажами, работать становится неинтересно. Существует порог психологической насыщаемости: он понимает, что у него вроде уже все есть, что дальше работать, в принципе, не очень интересно, и начинает думать, не заняться ли ему чем-то другим. Тем не менее, если сотрудник стоящий, я всегда стараюсь оставить его в фирме. Буду с ним ругаться, биться, буду поднимать ему зарплату, придумывать какие-то еще стимулы: флажки, значки раздавать, поездки на курорт организую — что угодно.
С другой стороны, фирма организована таким образом, что в ней есть слой интеллектуальных сотрудников. С ними все гораздо сложнее. Их надо гладить по голове, объяснять им, что они самые лучшие. Каждый человек уникален, и если ты генеральный директор, ты обязан быть психологом, находить для каждого свой стимул. А найти один общий стимул для всех, по-моему, невозможно.
Александр Альтфельд, генеральный директор компании «Свид-мобиль»:
- Я тоже из НИИ, так что мне близки слова, которые сказал мой коллега. Там люди не уходили не потому, что коллектив был хороший, а потому что зарплаты везде были одинаковые. То есть была равномерно распределенная нищета (хотя и не совсем равномерно). И поэтому люди сидели и не уходили, потому что некуда было уходить. Сейчас абсолютно другая ситуация. Сейчас вспоминать о том, что 20 лет назад людей удерживал на работе коллектив, я считаю, неправильно. Почему к вам не приходят просить зарплату люди, которые занимаются продажами, понятно: потому что у них есть схема, по которой они получают зарплату: продашь - получишь, не продашь - не получишь. Наверное, вы правильно построили систему оплаты, поэтому к вам никто не приходит просить. У меня та же самая ситуация. Если из какого-то отдела приходят просить, я сразу понимаю: система оплаты построена неправильно. Как только правильно ставите - никто ничего не просит, все начинают работать. Денежная мотивация - на первом месте, безусловно. Я думаю, что много людей поддержат мои слова.
Марина Данилова, зам.директора НОУ ДПО «Институт коучинга»:
- Я бы хотела вернуться к первоначальным вопросам — какие проблемы? и что делать? — и все-таки нашу дискуссию каким-то образом структурировать.
Есть как минимум две группы сотрудников: первая — это те, для кого деньги — определяющий стимул (молодые специалисты и так далее). Деньги очень важны для тех, кто еще немножко «голоден», и с повышением планки они готовы работать больше и выкладываться.
И есть другая группа сотрудников — не только те, у кого очень высокие зарплаты, но и те, для кого просто деньги не являются мотивирующим фактором: есть интерес процессный, есть интерес в карьерном росте и так далее. Есть менеджеры «высокого полета», топ-менеджеры с высоким уровнем зарплаты, сделавшие карьеру, уже много чего создавшие; есть уникальные специалисты, супермастера своего дела, такие, которых не найдешь.
Коллеги, работающие в рекрутинге, знают, сколько головной боли это им приносит. Сейчас на рынке Москвы и Петербурга в эту группу входят не только топы, это и средний менеджмент. Хорошего линейщика найти — уже проблема. Это криэйтеры, те, кто должен вырабатывать творческий продукт постоянно, IT-специалисты, которые должны свои мозги постоянно прочищать и создавать новые программные продукты, креативные сотрудники рекламных агентств и др. К ней можно отнести и продавцов, которые долго работают на рынке, и они находятся в комфортной нише, не наращивают объем. Все директора, все HR-менеджеры говорят прежде всего об этой группе. И содержание «головной боли» следующее: «Как сделать так, чтобы они работали все лучше или (хотя бы!) не сбавляли оборотов? Как сделать так, чтобы они сами осознали необходимость постоянного развития, улучшения, роста? Как сделать это аккуратно, чтобы не ушли?»
Петр Сидоренков, ОАО «Лебедянский», руководитель отдела прямых продаж:
- Хотелось бы структурировать наш спор о том, что только деньги хорошо мотивируют. Я, наверное, не открою Америку, если скажу, что на самом деле не зря есть теория Герцберга о гигиенических и мотивирующих факторах. И хотя соблюдение гигиены здоровье не улучшает, но несоблюдение ее создает угрозу здоровью. Поэтому если в компании есть достаточный уровень зарплат и материального стимулирования, то люди не будут убегать из-за того, что маленькая зарплата. А вот как их мотивировать — это уже вторая проблема.
Марина Данилова:
- Вопрос состоит не в том, что не убегают, а в том, что продавец — это тот человек, от которого ждут постоянного наращивания личной эффективности.
Петр Сидоренков:
- Мне кажется, что для всех, начиная от топ-менеджеров и заканчивая мерчандайзером, есть один уровень — это признание. Если его нет, то зарплата, особенно на высоком уровне, уже мало что значит, и если вам предложат что-то интересное, вы уйдете на зарплату на $100 меньше совершенно безболезненно для себя, потому что вас уже интересуют другие задачи. И не зря все специалисты в этой области говорят, что нельзя вести себя так: дескать, я топ-менеджер, меня интересует задача, а мерчандайзер будет биться за эти 100 лишних рублей, за то, чтобы влиться в коллектив, выполнить задачу и стать таким же, как все. Но его следующая задача — быть лучше, если это не какой-то лузер. Возвращаясь к разговору о том, что же мотивирует и как мотивировать: задача руководителя любого уровня — каждому человеку создать хороший тыл, и тогда он будет копать, копать, копать, независимо от числа нулей в ведомости о зарплате.
Диана Розова, директор по HR генподрядной компании «СТЭП»:
- Я думаю, что мы сейчас бьемся по категориям сотрудников, а по большому счету нужно исповедовать три принципа, которые можно применить к кому угодно. Первое — это деньги, материальное стимулирование, потому что у любого, с кем мы встречаемся на работе, есть свое внутреннее понятие своей себестоимости. У кого-то это 600 долларов, у кого-то — 1600, у кого-то — 6000, ниже этой планки он даже не будет рассматривать предложения. Второй параметр — это оценка труда, она может быть разная. Это и признанием можно назвать, и премию заплатить, и похвалить. Вы все здесь это знаете. А третье — это перспективы. Это и интересные задачи, мотивация для тех, кого зажигает задача. Все три составляющие справедливы для любого сотрудника, для любых позиций, только их соотношение будет разное.
Марина Данилова:
- Проблема состоит в том, что грамотные HR-специалисты знают, что есть пирамида потребностей Маслоу, согласно которой люди нуждаются в признании, уважении, самоуважении и самореализации. Но фокус состоит в том, что каждому нужно свое. Я бы не сказала, что все будут биться за признание, это не так. Дело в том, что у каждого свои составляющие, у каждого средние сегменты пирамиды Маслоу заполнены очень индивидуальным содержанием, и стандартные вещи там не работают. Стандартное признание, стандартная поддержка, стандартно хорошие взаимоотношения в коллективе — мы ориентируемся на это и думаем, что решаем вопрос. Где-то попадаем, где-то нет.
И второй момент: очень часто встречаешься с мнением, что карьерный рост — это в принципе хорошо. И вот начинают мотивировать перспективами, а это работает далеко не всегда. А по сути, когда первые два сегмента пирамиды Маслоу более или менее заполнены, что-то стандартное делать в середине — все равно что стрелять из пушки по стае воробьев. В кого-то попадешь, конечно, особенно если дробь использовать, но КПД — низкий.
Вопрос состоит в том, что с этим делать?
Пирамиду надо переворачивать и обращаться к вещам смысловым, дальним.
Если в организации есть видение, есть стратегическое планирование, она неуклонно развивается. Для человека тоже важно, насколько далеко он видит свои перспективы, насколько он осознает, чего хочет от жизни по большому счету.
И тогда возможно «сшивать» цели организации и цели сотрудника, задавая очень простые вопросы: «Как компания может максимально эффективно использовать человека с такими личными целями для достижения целей организационных? Как человек может реализовать свои личные цели в этой компании?»
Практику «сшивки целей» мы стали осуществлять четыре года назад, и ни разу за это время, при наличии желания сторон, не было так, чтобы цели «не сшились».
На этом уровне проявляется очень высокая и очень устойчивая мотивация.
Диана Розова:
- Принципы работают индивидуально для каждого конкретного человека. Кто-то ориентирован на перспективу в виде стабильности. Он верит, что компания будет хорошо жить, у него будет обеспечена стабильная работа, и он ориентирован, может быть, непосредственно на рабочий процесс. А кому-то нужны подвиги, и он может получить их в этой же компании.
Мария Маргулис, «АНКОР», исполнительный менеджер:
- Мы говорили о персонале в области продаж. Понятно, что, как правило, у них на первом месте должны быть деньги (или деньги плюс слава). Поэтому, конечно, в большинстве компаний персонал по продажам очень серьезно завязан на бонусную часть. Более того, у большинства компаний есть разные системы мониторинга результатов в продажах: графики, планы, системы баллов и т. д. Они выполняют план — кто-то хуже, кто-то лучше, и в зависимости от своих результатов команды материально поощряются. Если вы представляете бизнес, который связан с производством, представляете производственное предприятие, то там, кроме продаж, если они есть, существует большая производственная часть со своими особенностями. Там есть производственный процесс, есть конвейер, производственные линии, где работает много людей. Есть люди, которые обслуживают эти производственные линии, и их мотивировать действительно сложно, так как они большей частью ориентированы не на результат, а на процесс. Опять-таки, компания компании рознь, потому что в каждой компании востребованы свои люди. На производстве, разумеется, не требуется слишком много инициативных людей, а нужны работники, ориентированные на поддержание производственного процесса. Но тема дискуссии действительно звучит достаточно хорошо, потому что мотивировать деньгами - это сейчас банально. К нам приходят кандидаты, которые в качестве одной из причин смены места работы отмечают отсутствие признания собственных заслуг со стороны работодателя. Например, приходят бухгалтера, которые отвечают за узкий спектр задач, и говорят: «Я сижу иногда ночами, делаю эту отчетность. Мне за это могут выдать бонус, перевести его на карту. Но никто никак не отметит мой вклад в общее дело компании». Поэтому по обзору заработных плат, которые мы проводим раз в полгода, выясняется, что, во-первых, сейчас компании гораздо более креативно подходят к компенсационному пакету, например, дают премию за то, что сотрудник не курит или бросает курить. Некоторые компании, как это принято в Соединенных Штатах Америки, стали давать бонусы за то, что люди приводят новых сотрудников. Компенсационный пакет — это очень креативная сфера, так как может включать самый разнообразный набор компонентов. Для работодателя было бы эффективно каждый раз, когда заработная плата пересматривается, отдельно каждому сотруднику говорить: «Уважаемый сотрудник, кроме заработной платы в 600 долларов у тебя еще есть инвестиционный пакет тоже на 600 долларов в год». Кроме того, очень много компаний сейчас активно используют методы нематериального стимулирования. Это отчасти возврат к нашему социалистическому прошлому. Понятно, что это все забылось, но сейчас устраивают доски с фотографиями лучших сотрудников, поручают им нести флаг компании, об этом пишут в корпоративных объявлениях, издаются внутренние газеты. И в нашей компании мы тоже это делаем. У нас сложный бизнес, так как мы концентрируем информацию о разных сегментах рынка, кроме того, это является частью рабочего процесса. У нас есть не меньшая необходимость поощрять наших сотрудников нематериально. Поэтому я сомневаюсь, что можно эффективно мотивировать исключительно деньгами. Поскольку мы проводим сейчас занятия у студентов разных вузов, могу сказать, что студенты тоже уже знают, что существует социальный пакет и чем он может быть представлен. Так что, в определенном смысле, они рассчитывают на его получение.
Петр Сидоренков:
- Предположим, человек стоит на конвейере. Если он не робот, не человек с двумя классами образования, который умеет только на кнопку нажимать, то в любом случае надо запускать какую-то систему мотивации: стенды, соревнования и так далее. Не зря в «Пятерочке» каждое утро люди встают и поют гимн. Это, может быть, кажется маразмом, и те, кто оттуда ушел, говорят: «Ой, слава богу!» Но, тем не менее, говоря о продажах, я все-таки уверен: если люди вовлечены в какое-то соревнование, они будут стараться что-то доказать, потому что в каждом из нас заложено желание быть лучшим.
И если ты можешь это доказать остальным, то красным цветом на стенде будет выделено, что Пупкин в этом месяце — лучший работник. Предположим, на том производстве, где я работал, был конвейер. И там действительно невозможно было увеличить выпуск банок, но можно было сократить количество брака среди них. Соответственно, менеджер производства это вовремя понял, и было проведено соревнование не по увеличению выпуска банок, что было невозможно, а по сокращению количества брака. Пупкин красным цветом выделялся, и ему уже не нужно было 100 рублей премии. Ему было важно, что он был лучшим, а у менеджера была задача — заставить остальных либо тянуться к этому, либо заставить Пупкина, чтобы он второй месяц красным цветом был выделен, третий и так далее. Поэтому эти социалистические способы, на мой взгляд, действительно эффективны. Есть, конечно, и такой фактор, как зарплата. И, кстати, бонусная система, которая в системе продаж всех действительно мотивирует, просто акцентирует внимание персонала на выполнении каких-то спецзадач, мы назовем их активными задачами. То есть в продажах есть в этом месяце акцент на этот брэнд, а в следующем месяце — на взыскание дебиторской задолженности. Вот для чего бонус - для того, чтобы мотивировать человека перепрыгнуть свою планку, продать не 100 килограммов, а 150. И тогда ему надо дать флажок, чтобы он шел впереди с барабаном, был лучшим.
Безусловно, мотивация требует индивидуального подхода, и задача профессионального менеджера состоит в том, чтобы найти ключик и к каждому сотруднику, и к группе, команде.
Анна Иншакова, «Илим Палп», ведущий специалист по найму и оценке персонала:
- Я слушаю коллег и понимаю, что на самом деле тут было несколько ответвлений дискуссии, в частности — кому какие люди нужны и как их мотивировать. Наша компания достаточно большая — 50 тысяч человек по всей стране, в Санкт-Петербурге расположена управляющая компания. То, о чем вы говорите, мне кажется, очень сильно перекликается с корпоративной культурой. Нужно, чтобы люди были успешными. Для того чтобы их было просто мотивировать, они должны соответствовать корпоративной культуре компании. Это достаточно сложный процесс — понять, какая именно корпоративная культура существует в компании и, соответственно, какие люди под нее нужны. По своему опыту могу сказать следующее: сейчас наша компания находится на этапе реформирования, и, соответственно, меняется представление о том, какие люди в ней успешны. Новые люди, требующиеся для выполнения новых проектных задач и продвижения реформ, сильно отличаются от предыдущего поколения, и, соответственно, мотивация для них требуется совершенно иная.
Поэтому, чтобы понять, кто же будет успешным, нужно понять, какие задачи перед ними будут ставиться. Одни люди ориентированы на процесс, и тогда их мотивировать нужно процессуально, другие люди — проектные, и мотивация для них должна быть жестко привязана к результату.
И вторая часть, которую я хотела бы прокомментировать. Работа в центральном офисе нашей компании чрезвычайно интересная, и очень многие работают здесь именно ради задач и коллектива. Хотя все равно мы сталкиваемся с проблемой текучки кадров. Люди уходят. Вопрос, который меня очень волнует, это вопрос контр-оферов. Когда специалист уходит на большую зарплату (а мы знаем, что подобного специалиста мы будем искать полгода, потом еще полгода он будет вникать в нашу специфику), каждый раз мы задумываемся: повышать ему заработную плату до уровня, который он принес в офере или нет? Как реагировать на это? Я как человек, который занимается наймом, вижу, что на рынке очень обострилась сейчас ситуация с контр-оферами. Участились ситуации, когда выбранному кандидату делаешь офер, а через несколько дней он отказывается, потому что на нынешнем месте работы ему срочно предлагают больший оклад. Коллеги, как ваши компании реагируют на подобные ситуации?
Александр Альтфельд:
- Во-первых, мне кажется, что единого подхода быть не может. Если человек работает у станка и точит гайки, для него важнее всего деньги, и ничего больше. Чем выше позиция человека, вплоть до топ-менеджера, тем, я считаю, меньше доля денежной мотивации. Человек, который получает 20 тысяч долларов в месяц, на 21 500 не пойдет. Ему важно уже совершенно другое. Ему сладок вкус власти, которой он, безусловно, обладает, у него много других интересов. Вот его надо мотивировать — конечно, не портретом у знамени части, как в Советской армии. Тем не менее и для него важна слава, признание в прессе и так далее. Чем выше позиция в компании, тем вот эта составляющая должна быть выше. Это первое.
Теперь по поводу того, как удерживать сотрудника и надо ли это делать. Лично я думаю, что нет. Я считаю, что если мы не смогли создать человеку комфортные условия, дать те деньги, которые он хочет здесь зарабатывать, значит, мы проиграли.
Если он уйдет, я пересмотрю свою позицию по поводу оплаты.
Если человек просит дополнительных денег, ответ практически всегда «нет». Он уходит, а потом мы думаем, правильную ли зарплату платили на этой должности. И тут два варианта: либо правильную, либо неправильную. Но в любом случае — сначала работа, потом деньги.
А по собственной инициативе повышать тем, кто заслужил, - да, безусловно. И тогда это будет для всех очень хороший message: смотрят, следят, и тогда, когда считают нужным, повышают. И самим просить не надо.
Хотя правил повышения, в общем-то, нет. Мы думали, что надо за «выслугу лет» платить. Мы думали и о том, что надо к праздникам давать премии, но как-то эта система не приживается. За выслугу лет золотой значок сейчас делаем с логотипом фирмы. Всем серебряный, а кто работает больше 10 лет, тем золотые.
Татьяна Бородина, Campanella Optics, PR-менеджер:
- На самом деле мы как раз подходим к тому, что все-таки основную роль играет не мотивация в денежном варианте, а корпоративный дух. Еще Форд говорил, что машинами нужно управлять, а людей нужно вдохновлять. В нашей компании я замечала такую проблему: когда пытались продавцов-консультантов мотивировать деньгами, они к чему-то стремились, но потом наступала стагнация. Человек понимал, что есть определенная планка, и выше этой планки не прыгнешь. Кроме того, как подметил наш директор, деньги все-таки в основном тратились на семью. Когда стали мотивировать по-другому, сразу возникло определенное противоречие: с одной стороны — надо поощрить сотрудника, с другой стороны — он хочет поощрить семью. И пришли к тому, что мотивировать деньгами, конечно, надо, но при этом все-таки с выгодой для сотрудника. Устраиваются конкурсы, подводятся итоги по салонам, но в этом году награждали путевкой на отдых без семьи. В результате сотрудник возвращается действительно отдохнувшим, он совершенно иначе ведет себя и в семье, и на работе.
Вы знаете, раньше дачные участки раздавали. Я помню, была ситуация, когда один сотрудник сказал: «Я вас всю неделю вижу здесь. Если я еще на шести сотках буду в окно на вас смотреть...» Так что все зависит от того, как человек себя ощущает в коллективе. Но корпоративный дух, независимо от зарплаты, играет существенную роль. Даже продавцы-консультанты, когда им предлагают в соседнем салоне более высокую зарплату, по каким-то своим причинам остаются именно в этом салоне.
Татьяна Лисицына, Бизнес-школа IТС Group, директор по развитию:
- Мы занимаемся тренингами. Есть у нас два тренера, топ-менеджмент. Один из них находится в Москве, работает у Юрия Лужкова, входит в число 100 лучших топ-менеджеров России и имеет огромное желание приезжать сюда, в Санкт-Петербург, проводить тренинги. Я ему говорю: «Вы понимаете, что московские цены тренеров несопоставимы с питерскими?» Он: «Вы знаете, я хочу поделиться, я хочу всем рассказать, что такое пиар. Я хочу рассказать, что движет человеком». Я его спрашиваю: «Какая заработная плата?» — «Это неважно». И есть еще один человек, она по России ездит, развивает региональные сети «Пятерочки». Она топ-менеджер, получает очень высокую зарплату, но с нами она постоянно вместе работает, у нее безумное желание работать именно в качестве тренера. Это к вопросу о нематериальном стимулировании.
Алексей Зубок, телеканал «СТО», директор по маркетингу:
- Я попытаюсь возразить уважаемым своим коллегам, а то у нас получается, что самым главным является как раз нематериальная мотивация. Безусловно, она имеет огромное значение, но во многих случаях те люди, которые работают, и те, которые не планируют 10 лет проработать на одном месте, строят свою карьеру, составляют себе определенный карьерный план. Соответственно, все свои достижения в компании (получение каких-то значков, вымпелов, звание лучшего продавца и так далее) — это для них всего-навсего определенные признаки, при которых они на следующей своей работе будут получать гораздо более высокую зарплату. Поэтому во многих случаях это нематериальная мотивация. Например, для продавцов звание «Лучший менеджер месяца» — это всего-навсего дополнительный плюс, который заставит будущего работодателя заплатить ему еще больше. Поэтому во многих случаях вся нематериальная мотивация предназначена для того, чтобы в настоящий момент платить меньше, а работник заинтересован в этой нематериальной мотивации, для того чтобы в будущем получать больше.
Вячеслав Тесаков:
- Несколько слов по поводу того, как зарплату увеличивать. Дело в том, что каждый человек — и менеджер по персоналу, и генеральный директор — должен быть психологом. Когда к вам приходит человек увольняться и говорит: «Все, не хочу у вас работать», то, в принципе, вы знаете, почему он пришел увольняться. И надо для себя решить, нужен этот человек или нет. Если он нужен, то надо переступить через себя. Если приходит топ-менеджер, он понимает, что я пойду ему навстречу. То есть необходимо понимать уровень рынка и психологию конкретного человека. Если я буду занимать жесткую позицию, всех увольнять, то у меня завтра сотрудников не останется.
Алексей Зеленцов:
- Я скажу как работодатель, а не как профессионал. У нас, наверное, одна из самых тяжелых ситуаций с точки зрения удержания сотрудников, потому что любой мой сотрудник видит все зарплаты в городе. Это просто специфика нашей работы. И уверяю вас, что эти зарплаты в большинстве случаев гораздо выше, потому что к нам приходят серьезные компании, которые ищут себе серьезных специалистов. С точки зрения работы с персоналом у нас, наверное, применены практически все техники, которые здесь упоминали: это и моральное стимулирование, и соцсоревнование, люди заранее узнают, на сколько в год повышается зарплата плюс-минус 1%. Текучка у нас небольшая, потому что людям работать интересно, но она есть. Потому что сейчас в Москве уже в ходу замечательный термин — «убить зарплатой». «Убивают» и у нас, к нам он точно так же подходит. Нас «убивают» москвичи. У каждого есть своя цена. Когда человек слышит цифру, которую просто не ожидал услышать, происходит «убийство» зарплатой. Замечательный пример: у нас образ программиста — нечесаный, в свитере, у которого глаза горят только код писать. Не могу сказать, что это правильно, но что-то в этом есть. Но вот ситуация: пришла компания с мировым именем, разработчик открыл центр. Они заломили такие зарплаты, что все программисты, которым было очень интересно на своем месте, готовы были менять свой профиль, потому что эта цена превышала их порог.
Александр Альтфельд:
- У Фейхтвангера есть замечательный роман «Еврей Зюсс». Там очень похожая ситуация. Одного очень почтенного еврея в Испании, по-моему, XIV века суд приговорил к казни, и община собралась, чтобы спасти человека. Надо дать взятку, естественно, но выясняется, что суд этого города взяток не берет. Они посидели, подумали и нашли выход: надо дать столько, чтобы взяли. И они собрали такую сумму, что деньги у них взяли, человек был спасен. Поэтому «убить зарплатой» можно кого угодно.
Хотя есть исключения, но они очень редки. Мы пытались переманить одного специалиста, и я был, с одной стороны, огорчен, что он не пошел, а с другой стороны, мне было по-человечески очень приятно. Он сказал нашему менеджеру, который его пытался переманить, пообещав огромную разницу в зарплате: «Работодатель, который меня сюда пригласил, вытащил меня из колоссальных неприятностей. Я ему обязан по гроб жизни, и никакими деньгами никто меня не переманит, никакими».
Петр Сидоренков:
- Я соглашусь с Вячеславом, что если не вдаваться в крайности, которые мы тоже обсуждаем (кто-то кому-то лично предан, например), 99% людей действуют одинаково. Поэтому, рассматривая примеры мотивации, надо все-таки отталкиваться от стандартных ситуаций. «Убить зарплатой» действительно можно любого, но если сейчас я, допустим, генеральный директор, и у меня интересная работа, и я получаю 100 рублей, а завтра мне предложат пойти дворником за 500, вряд ли я пойду. Это всегда было — уровень одной должности, уровень одной задачи.
Мария Маргулис:
- Сейчас есть компания, которая открывает здесь центр по разработке различных продуктов. Несмотря на то, что там предлагают иногда несколько меньше денег, чем в других компаниях, но они мировые лидеры в своей области, они предлагают совершенно новые технологии. Эти технологии используются очень редко в Европе, а в России их вообще нет. И программисты туда идут, потому что они знают, что они этого опыта нигде в России не получат, даже на Западе его не везде можно получить. Идут за меньшие деньги просто потому, что это здорово, это интересно, это вызов.
Марина Данилова:
- Это частности, но мне кажется, что пример очень хороший, он показывает другую сторону вопроса, который мы обсуждаем. Мы говорим о специфических инструментах мотивации, но вообще не говорим о таком пласте, как регулярный менеджмент как таковой. Мы не говорим о том, как сама система управления создает мотивационные механизмы. Как ни смешно, у нас в России до сих пор мы сталкиваемся с тем, что есть запрос руководителя: «Что-то сделайте с мотивацией», а уже по ходу первого интервью консультант убеждается, что в организации нет элементарных вещей на уровне регулярного менеджмента.
Они базовые, такие же базовые, как деньги, материальное стимулирование — базовое для сотрудника. Только на них можно выстраивать всю систему стимулирования, как материального, так и нематериального. Когда понятно, куда компания развивается, какие планы не на ближайший месяц, а на год-два-пять лет. Когда информирование налажено, четко работает система информирования сотрудников о том, как идеологически выстраивается организация, что происходит сейчас. Когда существует прозрачность правил, и они выполняются, а не только декларируются. Когда есть целенаправленная работа по формированию корпоративного духа — как у Королева, у которого любая уборщица на вопрос «Что вы тут делаете?» отвечала: «Мы строим ракеты». Когда ясно, какие конкретно требуются результаты — и что конкретный человек за это получит. Эти вещи очень простые, но очень важные для человека, которые как раз создают ощущение причастности и стабильности внутри.
Наталия Герасимова, психолог, тренер, компания «Мобиле»:
- На мой взгляд, в нашей дискуссии не хватает четкости в понятиях. Вопрос мотивации персонала и топ-менеджмента всегда встает в процессе управленческого консультирования и тренингов для руководителей. В этом случае я часто задаю вопрос: «Какие мотивационные рычаги вы используете в процессе управления?», а потом задаю другой вопрос: «Как вы узнаете о том, насколько выбранный вами метод (инструмент, механизм) был эффективен? Что должно быть результатом мотивирования?» И вот в этот момент начинается самое интересное. Если используемые методы мотивации, как правило, перечисляются с легкостью, то вопрос о результате вводит руководителей как минимум в состояние задумчивости. То есть достаточно часто (к счастью, не всегда), говоря о мотивировании персонала, мы совершенно не формулируем для себя, что должно измениться в поведении сотрудника в результате наших действий. И, как мне кажется, этот парадокс является одной из причин возникающих у руководителей сложностей, основой проблемы мотивации персонала. Любопытно, что когда мы с руководителями все же находим ответы на вопрос о результатах их мотивационных действий, то оказывается, что большинство из них направлены на то, чтобы сотрудник работал именно в этой компании. А когда начинаем обсуждать вопрос мотивации, то выясняется, что хотим, чтобы сотрудник работал лучше. Тут-то и выясняется, что проблема вовсе не в том, что сотрудники не такие, как хотелось бы, а в нечеткости наших собственных целей и, соответственно, действий. Как известно, нечетко сформулированная цель ведет к неопределенному результату.К чему я все это говорю? К тому, что, обсуждая вопросы выбора способов мотивации, надо определить, что является желаемым результатом. Если мы говорим о мотивации людей на то, чтобы они просто работали в нашей компании и работали долго, то это будут одни мотивационные рычаги. Если мы говорим о том, чтобы люди качественно, с высокой отдачей работали в нашей компании, то это будут несколько другие мотивационные механизмы, и, соответственно, соотношение материального и нематериального будет разным. Приведу пример. Мне нужен топ-менеджер. При этом внутренняя ситуация в моей компании такова, что я готова платить ему чуть меньше, чем он стоит на рынке. Безусловно, в этом случае «мой» менеджер — это тот, которому стоящие перед ним задачи будут интересны сами по себе. То есть я буду искать сотрудника, для которого данная задача сама по себе является мотивирующей. При этом я буду понимать, что мотивировать его будут также совместное планирование, контроль по результатам, оценка достижений и т. п. Также я буду помнить о том, что как только эта задача перестанет быть ему интересной, он меня покинет. При условии, конечно, что я не предложу ему новой задачи. Если же мне нужен специалист, профессионал в решении данных задач, в совершенстве владеющий технологией, знающий все возможные подводные камни и имеющий по нескольку вариантов обхода каждого из них, то я буду понимать, что для такого специалиста фактор материального стимулирования будет иметь гораздо большее значение. Фактически вопрос мотивации персонала очень похож на вопрос стратегического планирования: определяем, чего хотим, оцениваем собственные ресурсы и ограничения, выбираем пути. А главное, безусловно, цель — на что работаем, к чему мотивируем?
Алла Голева, МЕDИ, директор по персоналу:
- В нашей компании своя специфика — это медицинский персонал и врачи. МЕDИ — это уже большая компания, практически тысяча человек. И я могу сказать, что проблемы с мотивацией сотрудников у меня практически не существует. Профессиональный рост для медицинского персонала — ключевой фактор успеха, и наши специалисты постоянно стремятся к достижению профессионального роста. У нас разработана программа обучения для специалистов всех уровней, в особенности — для медицинского персонала, от которого в наибольшей степени зависит удовлетворенность потребителя. Для этого мы даже создали единственный в своей отрасли частный Институт стоматологии последипломного образования. Попадая к нам, каждый специалист (опытный врач, который приходит из компании-конкурента, или стажер из зуботехнического училища) понимает, что он должен стремиться к совершенствованию. Наши сотрудники постоянно осваивают новейшие технологии, методы работы. Ассоциация всячески приветствует и поощряет развитие научной карьеры сотрудников. Интенсивность профессионального роста — главный критерий продвижения специалистов в МЕDИ. И с каждым вновь пришедшим сотрудником мы обязательно обсуждаем его карьерные и профессиональные перспективы.
Татьяна Лисицына:
- Здесь затронули такой очень важный аспект мотивации, как коммуникационная мотивация. Мое последнее место работы — это отдел культуры консульства. Там существовали филиалы в 115 странах мира, соответственно, коммуникация колоссальная, которая как будто бы мотивировала персонал. На самом деле она вызывала некоторый отрицательный эффект. Я могу объяснить почему. Допустим, я выезжаю в некую страну на обучение. Я приезжаю, рассказываю всем, что происходило, чему я обучалась, о чем была конференция и так далее, но здесь есть вот такой негативный аспект: рабочий день заключается в том, что круглые сутки либо ты рассказываешь, либо тебе что-то рассказывают. Ты пытаешься сесть за рабочее место, открываешь электронную почту, и на тебя валом валятся письма из этих 115 филиалов, и ты просто сходишь с ума, и понимаешь, что это тебя не столько мотивирует, сколько демотивирует.
И еще очень важна ротация кадров. Вы говорили про обучение персонала. Там было великолепно построено обучение персонала: я сама выезжала в разные страны, посещала тренинги, потом приезжала на свое рабочее место и сама обучала персонал, а также заказывала тренеров из-за рубежа. Проводился тендер в разных странах, и они приезжали сюда в Санкт-Петербург и проводили тренинги. Это колоссально, потому что такой спектр тренинговых направлений редко кто сможет увидеть, кроме тех сотрудников, которые там обучались. Ротация персонала тоже связана с обучением. Ротация шла кольцевая, то есть ты проходишь через разные ступени. Если ты работал в одном отделе, ты переходишь в другой отдел. Ведь на самом деле демотивирует то, что человек сидит и занимается круглые сутки изо дня в день одним и тем же. У него отключается голова. А так он проходит разные ступени. И чтобы не было стагнации, применяется ротация кадров.
И люди получали очень много, это был потрясающий опыт. Я всех призываю так же использовать его.
Вы знаете, есть такой нюанс — те люди, которые приходили в консульство и задавали вопросы, допустим, как поехать учиться за рубеж, какие курсы существуют, что им делать с этим вопросом, а что с этим. И каждый человек — от уборщицы до директора — должен ответить на вопросы самой разной тематики. Сначала, через две недели ты просто приходил в ступор, понимая, что ничего не знаешь про свою организацию. Затем ты набирался опыта, шел консультироваться, и ротация позволяла тебе узнать настолько много, что через месяц ты знал все нюансы.
Александр Альтфельд:
- А у меня есть пара примеров из нашего бизнеса. Мы это используем, вроде как ни копейки не стоит, а людям приятно. Татьяна говорила, что должно быть хорошо именно человеку, вашему работнику, а не его семье. Мы - автомобильная фирма, у нас есть так называемый TRADE-IN — это когда человек покупает новую машину, а в качестве части оплаты сдает старую. И эту старую машину за ту же сумму, которую мы зачли клиенту, мы продаем своему сотруднику. Он выигрывает несколько тысяч долларов, и ему это очень приятно. Фирма не тратит ни копейки. Более того, фирма быстрее возвращает деньги в оборот. То есть и нам хорошо, и человеку приятно, потому что его деньги сэкономили, ему продали автомобиль по цене ниже рыночной.
Петр Сидоренков:
- Александр затронул такую интересную тему. Вернемся в практическую область. Хотелось обратиться с вопросом к коллегам: если есть возможность, вспомните либо то, что вас коснулось, либо то, что фирма использует, нестандартные способы мотивации персонала. Из своего опыта: что действительно мотивировало когда-то либо что мотивирует из того, что вы сейчас используете.
Диана Розова:
- У нас очень много людей, для которых важно получить нестандартную задачу, а потом сказать: «Вот, я это сделал». Поскольку мы строители, я заметила, что эти люди вообще мыслят категориями построенных объектов. По городу ходят исключительно так: «Это построил я, это построил мой коллега, это построил конкурент». И поскольку задачи постоянно нестандартные, то здесь есть своего рода кураж — мне доверили эту задачу, я смог ее решить. И вот подбирается такой типаж — достаточно любопытные люди, мотивировать их очень непросто, но возможность успешно преодолеть какую-то планку, стать героем, совершить своего рода подвиг для них очень важна. Таких людей трудно найти, трудно удерживать, но для них это действительно мотивирующий момент.
Те же строители продают себя через построенные объекты, мол, «я был управляющим проектом по строительству» чего-то. Одно дело — построить что-то очень маленькое и простенькое, а другое дело — прийти и сказать: «Я был главным инженером-проектировщиком Константиновского дворца». Это во-первых. Во-вторых, у нас тоже есть соревнования между объектами. Команды формируются по проектам, и каждый квартал проводится соревнование, где в качестве критериев используются оценки, которые нам ставит, с одной стороны, клиент, есть стандартизированный опросник, а с другой стороны - владельцы, которые навещают эти стройки и выставляют свои оценки. Формируется средний балл, и потом можно выделять победителя. И в качестве признания, во-первых, это помещается в газету, у нас есть свой «Инфостеп», который выходит ежемесячно. Там публикуются отзывы без купюр, все, как есть: замечания клиента, что приятно удивило, что неприятно удивило, от чего хотелось бы избавиться, на что обратить внимание. Это все публикуется в газете, является доступным для всех, кто работает в компании. Все видят, герой ты или нет, что про тебя думают. А во-вторых, победитель получает вполне тривиальный вымпел и конверт. Но вот опять же, возвращаясь к необходимости того, чтобы человек персонально что-то получил: у нас это носит несколько иной характер, потому что нам, кроме менеджера, надо мотивировать также его команду. Поэтому команда получает конверт, который она не имеет права разложить по карманам, а должна вместе, в этом же составе уйти со стройки, пойти в боулинг или еще куда-то, вместе их прогулять. То есть, как нам хотелось бы надеяться, это будет работать на командообразование, сплочение конкретного коллектива, потому что от горизонтальной связи очень многое зависит, ведь у нас действительно очень нестандартные задачи. У ребят действительно есть потребность ощущать себя командой, которая победила. Причем, когда мы играем в пейнтбол, я смотрю, как команды образуются. Они образуются тоже по проектам, объект на объект.
Татьяна Бородина:
- Как показала западная психология, в среднем человек должен проработать в одной компании 5 лет. Дальше он достигает потолка, работа становится рутиной. Есть люди, которые спокойно эту рутину переносят, а есть люди, которые независимо от того, устраивает их зарплата или не устраивает, уходят из этой компании. Поэтому такие люди должны к чему-то постоянно стремиться, что-то постоянно преодолевать, их нужно постоянно чем-то загружать.
Кроме того, есть еще один аспект — харизма руководителя, она создает ситуацию, при которой зарплата может отойти на второй план. Мое первое впечатление, когда я посмотрела на коллектив, можно сформулировать так: «Наверное, собрались люди, которые в этой жизни обречены работать в «Кампанелле». А когда познакомилась с ними поближе — поняла, что их удерживают именно корпоративный дух и харизма руководителя.
Диана Розова:
- Я хотела добавить кое-что про харизму. Понятно, что бизнесы разные, процессы разные, и все по-разному организовано, и во многом это зависит от ценностей тех людей, которые этот бизнес придумали, но специфика нашего бизнеса предполагает очень высокую степень самостоятельности людей, которые работают, и колоссальное доверие со стороны первых лиц. Поэтому управляющие проектом выстраивают партнерские отношения. То есть когда человек приходит на стройку, у них возникает некое соглашение: с одной стороны, это акт доверия первого лица: «Я тебе верю, мы вместе рискуем, но если мы сделаем, то это будет наш общий успех». И я вижу, что для этих людей бесконечно важен вот этот акт доверия — мне доверили, потому что действительно полномочия чрезвычайные. Каждый объект — как мини-фирма, у которой есть свой руководитель, у него очень большие полномочия по бюджету, по принятию решений. И когда человеку доверяют такой объект, это, конечно, и факт признания, и планка, которую надо взять. И не факт, что возьмешь, и ты понимаешь, что те люди, которые придумали эту компанию, ею управляют, они тебе настолько доверяют, что готовы рисковать вместе с тобой. Для них это тоже очень серьезный кураж, драйв, и своего рода даже моральные обязательства.
Марина Данилова:
- Решение, которое сейчас часто уже используется в западных компаниях, в больших компаниях, например в таких, как «ПрайсВотерхаус Куперс», — это партнерство. Сотрудник знает, что если он в течение такого-то времени проявляет описанные качества, выполняет ряд других требований, он становится партнером, то есть фактически совладельцем. И в этом есть и материальная составляющая (определенный процент от прибыли), и нематериальная, и неизвестно, что больше работает. Это и доверие, и договорные, действительно партнерские отношения, когда человек поднимается и встает рядом. Сейчас такая тенденция появилась и в российском бизнесе. Это не просто опцион, это именно партнерство — право влиять на решения, расширение полномочий. Именно отношения такого уровня и такой уровень ответственности являются желанными для высокопрофессиональных управленцев.
Конечно, может быть такой размер зарплаты, такие предложения, от которых трудно отказаться. Но я по себе знаю, что когда предлагают что-то даже в большой стабильной западной компании, и взвешиваешь уровень самостоятельности, доверия, полномочий, а следовательно, возможностей для творчества, для реализации талантов, которые есть, выбор делается в пользу большей свободы.
Но такой расклад актуален именно для топ-менеджеров, у которых все базовые потребности более или менее удовлетворены, при этом они знают, чего хотят.
Петр Сидоренков:
- Мы все говорим о том, кто кого переманит и что делать, чтобы привлечь человека. Вот если вернуться к теме: что же делать, когда человек работает успешно, он здесь 5 лет, 2 года, месяц, неважно, но мы хотим, чтобы он сделал на 2,5 % больше. Как его мотивировать?
Вячеслав Тесаков:
- Знаете, есть один нестандартный ход, он у нас иногда применяется. Можно распускать слухи о своих сотрудниках. Ситуация простая: вы хвалите своих сотрудников за глаза. Лучше тех, которые все-таки чему-то соответствуют. Дальше этот слух распространяется в фирме, у человека формируется позитивное информационное поле.
Петр Сидоренков:
- А если до него не дошли эти слухи?
Вячеслав Тесаков:
- Дойдут, не волнуйтесь. Слухи доходят всегда, люди любят посплетничать.
Петр Сидоренков:
- А неизбежные искажения?
Вячеслав Тесаков:
- Только в лучшую сторону.
Петр Сидоренков:
- Главное, чтобы этот сотрудник не пришел за повышением зарплаты.
Вячеслав Тесаков:
- Вы знаете, после этого чаще всего они стремятся лучше работать, оправдать похвалу, держать марку.
Александр Альтфельд:
- У меня есть пример того, что не только в деньгах счастье. Мы продаем автомобили в двух местах: на Энергетиков и на Приморском. И система оплаты продавцов следующая: продавец не получает бонус от проданной машины, у отдела продаж общий бюджет, который делится согласно вкладу каждого.
Так вот, есть продавцы, которые, тем не менее, всегда работают активнее других. Таким все равно, продаст лично он 5 автомобилей или 10, он знает, что будет получать процент от общего пирога, но ему хочется продать больше, потому что есть признание. У нас работал такой продавец. Он три года был лучшим продавцом «Вольво» в России. «Вольво» его награждал, он ездил по всему миру, получал замечательную зарплату, но он ушел. По слухам, в той фирме, куда он ушел, его взяли в долю. А это уже другое дело. Такого человека никакими деньгами уже не удержишь. Я ему пожал руку с большим уважением, поблагодарил за работу и не удерживал, потому что понимал, что для него это уже совершенно другой уровень, статус.
Диана Розова:
- У нас есть похожие проблемы. Поскольку строители, управляющие проектом, очень самостоятельные, рано или поздно возникает потребность быть действительно самостоятельными, и особенно если это молодые ребята, еще не очень пуганые, не очень битые. Битые понимают, что лучше работать под брэндом — и заказы получать проще, и массу проблем с них снимает менеджмент компании, а небитым хочется самостоятельного полета. Порой так горько, потому что думаешь: вот, растили, растили тебя — такого хорошего, самостоятельного, умного и замечательного, — и ничего, остается пожать руку и расстаться партнерами. Это шанс, потому что если человек его не использует потом, он же будет меня корить, первых лиц корить и на себе волосы рвать. Очень жалко. Иногда потом с ними удается выстраивать партнерские отношения, но это большая редкость.
Александр Альтфельд:
- Любая компания — это определенная пирамида. Если человек хочет продвигаться вверх, он рано или поздно понимает, что чем выше уровень, тем меньше места, и всех обеспечить каким-то ростом невозможно. Человек начинает карабкаться вверх, и в какой-то момент он видит, что там все занято не менее достойными, чем он, и уходит, карабкается в другой компании, это нормально.
Теперь по поводу того, как удерживать сотрудника и надо ли это делать. Лично я думаю, что нет. Я считаю, что если я не смог создать человеку комфортные условия, дать те деньги, которые он хочет здесь зарабатывать, значит, я проиграл.
Анна Иншакова:
- Когда сотрудники приходят с заявлением об увольнении, я разделяю их на две части. Первые приходят для того, чтобы уйти, а вторые приходят для того, чтобы остаться. Очень важно понять, зачем пришел человек, какое решение уже принято? Если он уходит из-за того, что он недооценен или недостаточно мотивирован, то в этой ситуации надо срочно думать, что сделать, чтобы он остался. Таких людей легко оставить, и это всегда видно. По глазам человека видно: он уже мысленно уволился или хочет, чтобы его уговорили остаться.
Рекрутмент для нашей компании — очень сложная проблема, в силу того, что компания большая, и найти подобных специалистов с рынка очень сложно. Мы решили частично решить эту проблему следующим образом: ввели положение о внутренней ротации. Есть управляющая компания в Петербурге, а комбинаты находятся в Сибири и на Севере. Поэтому как только образуются вакансии в центральном офисе, по всем нашим внутренним средствам массовой информации размещается сообщение о том, что у нас открылась такая вакансия. За последний год мы приняли достаточно большое количество людей по этой программе. Это очень удобно и для компании, и для сотрудников, так как у людей, которые приехали работать в Питер из регионов, очень сильная мотивация.
А вот для человека из Санкт-Петербурга должны быть серьезные причины, чтобы уехать работать в регион. В основном, конечно, это деньги и карьерный рост. Недавно мы отправили команду из центрального офиса в Братске, это люди из кадрового резерва, которые отучились в корпоративном университете, наши питерские звезды. Они прыгнули не через одну, не через две, а через три-четыре ступени сразу. Но все равно я точно знаю, что они проработают там максимум три года, и после этого они вернутся. За эти три года они решат там сложные и важные задачи, которые местные люди не смогли бы решить.
Алексей Зубок:
- Извините, коллеги, я снова брошу камень в систему нематериальной мотивации. Во-первых, материальная мотивация очень проста и очень часто действенна, особенно там, где многое зависит от объемов продаж. Во-вторых, сама система нематериальной мотивации, ее функционирование, адекватная работа этой системы требует очень много внимания как со стороны руководителей, так и со стороны инфраструктуры компании. Как, например, выстроить систему показателей, по которым это нужно оценивать? Нужно потратить интеллектуальный ресурс, выделить трудовой ресурс, который будет это оценивать. Одно дело, когда в организации 150 человек, когда, несмотря на то что руководитель общается с 10 человеками, все равно большинство людей у него на виду; и другое дело, когда в компании 50 тысяч человек. Для того чтобы выстроить систему мотивации для всех сотрудников, необходима огромная инфраструктура, на которую нужно тратить огромное количество денег. А что касается маленьких компаний, то здесь опять-таки имеет значение дефицит времени руководителя, а именно руководитель — первое лицо в компании, которое определяет функционирование этой системы. И если в какой-то из моментов он задал движение этой системе мотивации, она двигается. Но спустя некоторое время кажется, что надо меньше уделять этому внимания, и те же самые флажки, первые места, золотые медали и так далее — все это постепенно начинает приобретать формальный характер и уже не мотивирует.
Я считаю, что система нематериальной мотивации чрезвычайно важна, однако на практике получается, что как раз материальная мотивация во многих случаях является определяющей. На высшем уровне менеджмента, конечно, совсем другие отношения. Я думаю, что если мы посмотрим любую нематериальную мотивацию, она все равно так или иначе будет связана с деньгами. И поэтому я думаю, что мы немножечко лукавим, когда пытаемся чем-то подменить деньги. Все равно все сведется к ним. И любой работодатель, в общем-то, экономист, он хочет получить больше, а заплатить меньше. Это нормально.
Елена Фокайлова, МЕDИ, руководитель пресс-службы:
- Я хочу возразить по поводу того, что нематериальная мотивация всегда стоит денег. Немаловажную роль в структуре мотивации играет философия компании — основные идеи, заложенные в компанию ее основателем. Именно философия призвана дать каждому сотруднику представление о том, как работает компания. И мы стремимся, чтобы сотрудники разделяли ценности и принципы, которые компания считает для себя важными.
Создание корпоративной культуры, основанной на ключевых принципах философии, может действительно стать мощным мотивирующим фактором. Стараясь использовать индивидуальные способности каждого сотрудника, мы формируем команду, которая в свою очередь формирует систему, и при этом сама становится системой. И мы стараемся создать каждому нашему сотруднику такие условия, чтобы на своем рабочем месте он был не только честным, порядочным, профессиональным, успешным, но и стремился разделять главную задачу компании: нести людям качественную медицинскую помощь и формировать ценностное отношение к здоровью.
Петр Сидоренков:
- Была попытка организовать мини-чемпионат по футболу среди производителей соков, которые представлены в Петербурге. Я этим занимался и обзванивал компании в полной уверенности, что сейчас получу ответ: «Да, конечно. Футбол — это классно. Встретимся, пообщаемся». Но во всех компаниях от ответственных людей я получил ответ: «Мы ответим через некоторое время. Это требует обдумывания». И когда через неделю-две я начал их снова обзванивать и получать информацию, оказалось, что этот вопрос рассматривался на уровне директоров, и отказались все компании. Одной из причин было опасение: «А вдруг проиграем?» Все это пропиарят, и что же — будут считать, что мы плохая компания? И эта причина явилась основной для того, чтобы люди дали отрицательный ответ.
Алексей Зубок:
- Дело в том, что в рекламном бизнесе, особенно в телевизионном, сравнительно небольшое количество игроков. У нас в городе порядка 10 — 15 хороших телеканалов, которые друг с другом соревнуются, и у них открытая война, в принципе, идет постоянно. При этом, правда, люди в рекламном бизнесе довольно общительные. Поэтому проводятся все эти соревнования по боулингу, по пейнтболу, по футболу, но ни к чему это, собственно говоря, не приводит.
Все понимают, что конкурируют, соревнуются, потому что цифры сравнительно открытые, и все примерно представляют, кто в каком месяце сколько заработал, только иногда шок бывает. В прошлом году, например, СТС объявил, что заработал примерно столько же, сколько заработали, например, Первый канал, и НТВ, и РТР. И тогда действительно все были в шоке, и все начали ныть: «Да, какой-то там СТС заработал гигантские деньги, а вы на Первом канале, почему плохо работаете?», и так далее. Вот это только в таких крайних случаях срабатывает. Рынок, конечно, конкурентен, и там постоянно происходит война, и необязательно каким-то образом открыто объявлять эту войну. А если мы будем воевать с каким-то конкретным каналом, может быть, это приведет к тому, что в нерабочее время кто-то кого-то начнет бить по лицу.
Автор: "Тор-Manager"
